人们常常建议，或许并不公平地，认为英国国教会过于依赖商业管理模型来解决其问题。但让我提出一个不同的模型——这不是让教会的神职人员和平信徒领袖们感到他们在违背自己使命的模型。相反，这是一种可以增强对现有英国国教会结构信心的模型，如果采纳它，有可能以涉及实际增长的方式帮助重建整个教会的信任。我指的是詹姆斯·廷普森的“逆向管理”。在他的书《幸福指数：
逆向管理的教训》（HarperNorth）中，廷普森描述了他研究成功组织时的发现，注意到这些组织做对了两件事：他们信任他们的员工，并对员工友善。基于这两项观察，他创建了“逆向管理”，根植于他对信任的核心原则。在廷普森集团（他在7月被任命为监狱部长时任首席执行官）的逆向管理中，那些在前线工作的员工（他的大多数同事）有两条简单的规则：他们要把钱放入收银机，他们和他们的环境要像模像样。
除此之外，他们可以随心所欲，关注自己想要的，尽可能创新。那么廷普森和他的管理团队扮演什么角色？他们的任务就是倾听、投资、友善并信任员工——本质上，就是给予员工他们所需的以便快乐成长。他认为，员工被信任得越多，就越快乐，成长得越好，工作成绩也越佳，服务得更好。廷普森的经过验证的去中心化方法对英国国教会有很多借鉴之处——特别是通过增强我们对已存在的去中心化系统的信心。
我这样认为，首先是因为根据正统的传教学以及教区经验，我坚信，要使教会成长（这是福音派的使命和实际的需要），我们必须辨别上帝在那个地方所做之事、并参与其中。因此，我们必须倾听、投资并信任神职人员和平信徒领袖。但对公共机构的信任度很低。虽然我在自己教区的主教和副主教中感到受到信任、被倾听并得到投资，但证据表明英国国教会的每一个人都没有这种感觉。
我的主教，圣埃德蒙兹伯里和伊普斯威奇主教Rt Revd Martin Seeley，最近为公务会议编写了一份关于这一主题的报告：英国国教会的信任和可信度（GS Misc. 2354）。（新闻，6月28日；评论，7月5日）。他在报告中写道，我们看到“在组织的不同部分之间表现出严重的信任缺乏，原因各异”。
他解释说，“这些可能围绕决策和资源分配，或者更普遍感受到组织的一个部分与另一个部分’不是同一阵线’的感觉”。我也从同事的轶事证据中了解到，这种不信任有时可能源于来自“中心”的压力，为了获得资金，他们必须以某种方式行事，有时与地方证据所显示的需求相悖。这对于教区和教堂都是如此。
我觉得，这种产生的不信任很大程度上源于焦虑——这种焦虑被世代教会的衰退所激起，但与希望教会成长、上帝的爱能为所有人所知所感相关。然而，焦虑是耶稣不断驳斥的。
在《马太福音》中，这 culminates with his encouragement to seek first the Kingdom of God and his righteousness, and his assurance that, when we do, all else will be given to us.
因此，我再次转向逆向管理，这种管理根植于信任，以善待他人和他人的成长为标志，我相信这与耶稣的鼓励一致。
英国国教会现有的去中心化结构，正是为逆向管理而建。它已涵盖了信任的必要性，因此让我们以信心和热情毫无保留地接纳它。’中心’需要对前线人员更有信心，并在他们请求投资和支持时表现出信任。这也意味着，在地方服务人员的甄别、选择和培训方面，需要保持高质量。廷普森还指出，招聘至关重要。但我始终相信这是正确的方法，因为我相信教会的神职人员和其他地方领导者，我相信在地方上可以辨别和认识上帝。
在学习关于廷普森的逆向管理时，根植于信任和善待他人时，我被主教Seeley报告中的一句话打动：“不信任损害爱和妨碍使命”。或许，英国国教会这次真的应该多依赖一点商业管理解决方案？托姆·芒福德牧师是圣埃德蒙兹伯里和伊普斯威奇教区伊普斯威奇镇和市民教会圣玛丽塔楼的牧师。